Gedanken und Erfahrungen aus der Praxis einer HR Managerin in der Schweiz
Das HR Business Partner Modell ist in vielen Organisationen längst gesetzt. Zumindest auf dem Papier. Kaum eine grössere HR Organisation kommt heute noch ohne Business Partner, Center of Expertise und einen Mitarbeiterservice aus. Und doch erlebe ich in meiner täglichen Arbeit immer wieder, dass zwischen Anspruch und gelebter Realität eine erhebliche Lücke besteht. Das Modell wird eingeführt, aber nicht wirklich verstanden. Rollen werden benannt, aber nicht sauber gefüllt. Erwartungen sind hoch, die Wirkung bleibt oft überschaubar.
Ich schreibe diesen Beitrag aus der Perspektive einer HR Managerin in der Schweiz, die das Modell in unterschiedlichen Ausprägungen erlebt hat. In Konzernen, in mittelgrossen Organisationen, in eher reifen HR Strukturen und in solchen, die noch auf dem Weg sind. Was folgt, ist keine Lehrbuchbeschreibung, sondern eine ehrliche Auseinandersetzung mit dem HR Business Partner Modell und der Frage, was es braucht, damit es tatsächlich funktioniert.
Die Grundidee des HR Business Partner Modells
Ursprünglich geht das Modell auf Dave Ulrich zurück. Der Kern seiner Idee ist einfach und zugleich anspruchsvoll. HR soll sich vom rein administrativen Verwalter hin zu einem echten Wertschöpfer für das Business entwickeln. Dafür braucht es eine klare Aufgabenteilung. Viele der Probleme, die dem HR Business Partner Modell zugeschrieben werden, liegen weniger in der Struktur selbst als in einer fehlenden strategischen Ausrichtung von HR und einer unklaren Rolle im Zusammenspiel mit dem Business.
Der HR Business Partner ist dabei die zentrale Schnittstelle zwischen HR und Fachbereich. Er oder sie versteht das Geschäft, kennt die strategischen Ziele und übersetzt diese in wirksame HR Ansätze. Ergänzt wird diese Rolle durch spezialisierte Expertenteams, die tiefes Fachwissen zu Themen wie Vergütung, Talentmanagement oder Arbeitsrecht einbringen, sowie durch einen Mitarbeiterservice, der standardisierte Anfragen effizient abwickelt.
In der Theorie ist das Modell logisch, konsistent und überzeugend. In der Praxis entscheidet jedoch nicht die Struktur, sondern die Umsetzung.
Die Realität in vielen Organisationen
In vielen europäischen Unternehmen wurde das HR Business Partner Modell eingeführt, weil es state of the art ist. Weil man es so macht. Weil andere es auch tun. Was dabei oft fehlt, ist eine ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Ausgangslage.
Ich sehe häufig HR Business Partner, die zwar strategisch wirken sollen, aber einen Grossteil ihrer Zeit weiterhin mit operativen Themen verbringen. Sie beantworten Anfragen, lösen Einzelfälle, springen dort ein, wo Prozesse nicht sauber greifen. Gleichzeitig erwartet das Management, dass sie strategischen Sparringspartner sind, Führungskräfte beraten und Veränderungen begleiten.
Das kann nicht funktionieren. Oder doch?
Ein HR Business Partner kann nicht gleichzeitig Feuerwehr, Sachbearbeitung und strategischer Berater sein. Diese Rollenkonflikte sind einer der Hauptgründe, warum das Modell in der Wahrnehmung vieler Führungskräfte nicht den erhofften Mehrwert liefert.
Was es wirklich braucht, damit HR Business Partner wirken können
Aus meiner Sicht sind es fünf zentrale Voraussetzungen, damit das HR Business Partner Modell mehr ist als ein Organigramm.
1. Klare Rollen und konsequente Abgrenzung
Es braucht eine saubere und gelebte Rollendefinition. Nicht nur auf PowerPoint Folien, sondern im Alltag. Führungskräfte müssen wissen, wofür der HR Business Partner zuständig ist und wofür nicht. Gleichzeitig müssen HR Organisationen den Mut haben, operative Themen konsequent in den Service zu verlagern und nicht bei jedem Engpass wieder zurückzuholen.
Das ist unbequem, vor allem in der Übergangsphase. Aber ohne diese Klarheit wird der HR Business Partner nie aus dem operativen Sog herauskommen.
2. Ein funktionierender HR Service
Der Mitarbeiterservice ist kein Anhängsel des Modells, sondern dessen Fundament. Wenn Anfragen dort nicht sauber, schnell und verbindlich bearbeitet werden, landen sie zwangsläufig beim HR Business Partner. In der Folge wird dieser wieder operativ und verliert Zeit für strategische Themen.
Ein guter HR Service braucht klare Prozesse, saubere Systeme und definierte Service Levels. Erst dann entsteht Vertrauen, sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften.
3. Business Kompetenz statt reiner HR Expertise
Ein HR Business Partner muss das Geschäft verstehen. Wirklich verstehen. Kennzahlen, Wertschöpfung, Marktlogiken, operative Herausforderungen. In der Schweiz erlebe ich oft sehr gut ausgebildete HR Fachpersonen, die fachlich stark sind, sich aber im Dialog mit dem Business unsicher fühlen.
Strategische HR Arbeit beginnt nicht bei HR Konzepten, sondern bei den Herausforderungen des Fachbereichs. Wer diese nicht versteht, wird auch nicht als gleichwertiger Sparringspartner wahrgenommen.
4. Rückhalt durch das Top Management
Ohne Rückendeckung funktioniert das Modell nicht. Wenn Führungskräfte den HR Business Partner weiterhin als verlängerten Arm der Administration sehen, wird sich nichts ändern. Es braucht ein klares Signal von oben, dass HR als strategische Funktion gewollt ist und dass der HR Business Partner nicht für alles zuständig ist.
Dieses Commitment ist in vielen Organisationen vorhanden, wird aber im Alltag nicht konsequent gelebt. Gerade hier zeigt sich, ob das Modell ernst gemeint ist oder nicht.
5. Zeit und Reife
Ein HR Business Partner Modell entfaltet seine Wirkung nicht über Nacht. Es ist ein Entwicklungsprozess, für die Organisation genauso wie für die einzelnen Rollen. Erwartungshaltungen müssen realistisch sein. Nicht jeder HR Business Partner ist von Beginn an strategisch unterwegs. Und nicht jede Organisation ist sofort bereit für diese Art der Zusammenarbeit.
Reife entsteht durch Erfahrung, Reflexion und Anpassung.
Die besondere Perspektive in der Schweiz
In der Schweiz kommen einige Besonderheiten hinzu. Die Arbeitsmärkte sind eng, Fachkräfte knapp, arbeitsrechtliche Themen komplex und kulturelle Unterschiede zwischen Regionen nicht zu unterschätzen. Gleichzeitig sind Organisationen oft pragmatisch, qualitätsorientiert und wenig anfällig für reine Modebegriffe.
Gerade hier kann das HR Business Partner Modell funktionieren, wenn es bodenständig umgesetzt wird. Weniger Buzzwords, mehr Substanz. Weniger Anspruch, mehr Klarheit. Ein HR Business Partner, der glaubwürdig, fachlich fundiert und nah am Business agiert, wird in der Schweiz durchaus geschätzt. Aber eben nur dann, wenn die Rolle nicht überfrachtet wird.
Mein Fazit
Das HR Business Partner Modell ist kein Selbstzweck. Es ist ein Organisationsmodell, das funktionieren kann, aber nicht automatisch funktioniert. Entscheidend ist nicht die Struktur, sondern das Zusammenspiel aus Rollen, Prozessen, Kompetenzen und Haltung.
Aus meiner Sicht sollten HR Organisationen weniger darüber sprechen, ob sie ein HR Business Partner Modell haben, sondern mehr darüber, wie sie es konkret leben. Ehrlich, kritisch und ohne sich selbst etwas vorzumachen.
Dann kann HR tatsächlich das werden, was viele sich wünschen. Ein relevanter, wirksamer und geschätzter Partner für das Business.